Diferencias Entre Misión y Visión

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo:

1.    Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. 

2.    Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

3.    En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

·         Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión. 

·         Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html, Obtenido en Fecha: 04-12-06.

Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000.

Visión

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad [3].

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html, Obtenido en Fecha: 04-12-06.

“Administración Estratégica Conceptos y Casos”, 11ª Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001. 

Misión

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: “Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir”.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html, Obtenido en Fecha: 04-12-06.

“Administración Estratégica Conceptos y Casos”, 11ª Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001. 

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un proceso de planificación estratégica y sistema de gestión que se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, gobierno y organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo para alinear las actividades comerciales de la visión y la estrategia de la organización, mejorar la comunicación interna y externa, y monitorear el desempeño de la organización contra la estratégica metas. Se originó por Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton, como un marco de medición de desempeño que añadió estratégico con medidas no financieras de desempeño para los indicadores financieros tradicionales para dar a los gerentes y ejecutivos de una más "equilibrada" punto de vista del desempeño organizacional. Mientras que la tarjeta de puntuación frase equilibrado fue acuñado en la década de 1990, las raíces del tipo este de enfoque son profundas, e incluyen el trabajo pionero de General Electric en la presentación de informes de medición del desempeño en la década de 1950 y el trabajo de los ingenieros de proceso de francés (que creó el Tableau de Bord - literalmente, un "tablero" de las medidas de rendimiento) en la primera parte del siglo 20.

El Balanced Scorecard ha evolucionado a partir de su uso ya en un marco de medición de desempeño simple a una planificación estratégica y completo sistema de gestión. El "nuevo" cuadro de mando integral transforma el plan estratégico de la organización de un documento atractivo pero pasivo en la "tarjeta roja" para la organización sobre una base diaria. Proporciona un marco que no sólo proporciona mediciones de rendimiento, sino que ayuda a los planificadores a identificar lo que debe hacerse y se mide. Que permite a los ejecutivos para ejecutar realmente sus estrategias.

Este nuevo enfoque de la gestión estratégica se detalló por primera vez en una serie de artículos y libros por  Kaplan y Norton. El reconocimiento de algunas de las debilidades e imprecisiones de los enfoques de gestión anterior, el cuadro de mando integral proporciona una prescripción clara en cuanto a lo que las empresas deben medir con el fin de "equilibrar" las perspectivas financieras. El Balanced Scorecard es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Se proporciona información en torno tanto a los procesos de negocio internos y externos los resultados con el fin de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratégicos. Cuando esté plenamente operativo, el cuadro de mando integral transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro neurálgico de una empresa.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA: http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

Matriz FODA (DOFA)

La matriz FODA (también conocida como matriz DOFA o análisis SWOT (matrix, strenghts, weaknesses, opportunities, threats), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.

Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Fortalezas y Debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.

Oportunidades y Amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales. 

El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa.

Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí.

La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de tener sus críticos. La principal crítica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numéricos).

Matriz  FODA	AMENAZAS	OPORTUNIDADES
FORTALEZAS	Estrategias defensivas (maxi-mini)	Estrategias ofensivas (maxi-maxi)
DEBILIDADES	Estrategias de supervivencia (mini-mini)	Estrategias de reorientación o adaptativas (mini-maxi)

1-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

1-2   Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...

2-1  Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

2-2  Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidadesque puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

EJEMPLO DE MATRIZ DOFA

La empresa Grupo Poseidon Tubelitle, se dedica a la venta de Suministros, materiales y equipos en el  ramo de la publicidad, esta integrada por una serie de compañías de que a pesar de que conforman un equipo actúan de manera autónomas, ya que sus procesos tanto administrativos, contables son independientes, estas empresas cuentan con un sistema administrativo, contable; donde en el administrativo se realiza todo desde la facturación, el ingreso de las compras, pagos de nominas, donde cada proceso cuenta con un código de integración contable, Luego de que el modulo administrativo se le inserte toda la información en los diferentes procesos, como lo son las compras, las ventas, los pagos a proveedores, se extrae toda la información desde el modulo administrativo  al contable, para finalmente analizar las cuentas y sacar los diferentes reportes contables. El sistema PROFI-PLUS con el que cuenta el grupo Poseidon Tubelitle, es un sistema integrado, el cual fue implantado en la compañía al inicio de este año, con el objetivo de optimizar todos los procesos desde el administrativo hasta el contable, aunque se le han presentado diferentes dificultades, como lo son la experiencia del personal ante un sistema nuevo.

MATRIZ DOFA

DEBILIDAD

Ø  El poco desconocimiento del personal con el sistema administrativo, retrasa el análisis contable y se cometen muchos errores.

Ø  Falta de personal capacitado para la organización de los diferentes departamentos, (Jefes de Departamentos)

Ø  Desorganización en los correlativos de la facturación, ya que no existía, motivado a que todas las copias la tenia el Dpto. de cobranza.

FORTALEZA

Ø La buena disposición del personal de trabajar en equipo para solucionar todos los problemas con el SENIAT y tener todos los requerimientos exigidos por el ente.

Ø  La organización cuenta con un sistema administrativo, contable que puede ayudar a facilitar todos los procesos.

Ø  El sistema administrativo facilita las declaraciones de IVA y la elaboración de los libros de Compras y ventas.

AMENAZA

Ø  Ante la desorganización contable, el SENIAT los cerro y esta en proceso de fiscalización, de no corregir y tener todos los documentos exigidos por el SENIAT se corre el riesgo de nuevamente el cierre.

Ø  La perdida de venta por el cierre del SENIAT, lo que la competencia aprovecha para ganar espacio.

Ø  La pérdida de la confianza por parte de los clientes y proveedores a raiz del  cierre del SENIAT.

 OPORTUNIDAD

Ø  Se cuenta con un  amplio mercado en el ramo publicitario.

Ø  Conocimiento del ramo publicitario por su larga trayectoria de la compañía en el mercado.

Ø  Cuenta con una amplia cartera de clientes.

Caso Venezuela

La Matriz de Fortalezas y Debilidades de quien desea alcanzar los objetivos planteados y de las Oportunidades y Amenazas en el entorno que condicionan el logro de los mismos, constituye un aporte de la planificación corporativa que se ha generalizado sorprendentemente en  los últimos años.

Como ejemplos  de fortalezas típicas en los planes de desarrollo en Venezuela, suele citarse la existencia de recursos de todo tipo y la predisposición al cambio de los venezolanos; como debilidades: el predominio de ciertas actitudes negativas y la carencia de aptitudes para el trabajo calificado; como oportunidades en el entorno: la disposición de capitales extranjeros a acudir al país; y como amenazas en ese mismo entorno, la tendencia a disminuir de la paz social y la gobernabilidad del país.

BIBLIOGRAFIA: Castellano B., Hercilio, Planificación: herramientas para enfrentar la complejidad, la incertidumbre y el conflicto., segunda edición ampliada, CENDES, UCV, 2008

             

Análisis de Necesidades

Es preciso que el proyecto se base en una necesidad real a la que queremos buscar solución y, además, podemos encontrársela con la colaboración de todos. Conviene estudiar las necesidades y los recursos de los que disponemos tanto personales como materiales con el fin de salir al encuentro de las necesidades de una forma realista.


Cómo hacer el análisis, y también la detección, de las necesidades?


- Identificando la ausencia de algo (servicios, apoyos, programas) considerados útiles o necesarios.
- Contrastando distancias, discrepancias con niveles habituales, normales o estándar.
- Comparando con niveles deseables, dignos de ser conseguidos.
- Estableciendo previsiones sobre situaciones futuras.
- Apreciando hechos negativos, no deseados, que se consideran sus efectos.
- Detectando disfuncionalidades.


Técnicas utilizables:
Son variadas, entre ellas destacamos:


- Análisis de contextos.
- Cuestionarios.
- Entrevistas.
- Inventarios aplicados a diferentes fuentes: sujetos responsables, entre otros.
- Comparación con estándares sociales.
- Observación de la realidad.
- Consultas a expertos.


BIBLIOGRAFÍA: Liderazgo para la transformación -CAF-, Modulo V, Negociación y Resolución de Conflictos, Editorial CAF-IUGT, Caracas, 2007

Diagnóstico

Es la fase previa a la formulación del problema implica el reconocimiento lo mas completo posible de la situación objeto de estudio.

El objetivo del diagnóstico es el conocimiento de la realidad a estudiar. Según Ander-Egg (1989): el diagnóstico socio cultural se elabora a partir de los datos recogidos en la investigación, mediante el ensamblaje de cuatro niveles de análisis:

1- Descripción de la situación.

2- Tendencias.

3- Juicio o Evaluación de la situación.

4- Destacar los factores relevantes que influyen en la situación y determinan la viabilidad del proyecto.

En todo diagnóstico hay que contemplar:

- las necesidades existentes.

- establecer prioridades.

- indicar las causas que han originado el problema y que mantienen la situación carencial.

- identificar el problema tal y como es percibido e interpretado por los sujetos.

- describir la situación social y el contexto en el que se inscribe el problema.

- estudiar lo que dice la bibliografía sobre el tema objeto de estudio.

- prever la población a quien va dirigido el proyecto.-

- prever los recursos de todo tipo.

- la ubicación de la ejecución del proyecto.

BIBLIOGRAFÍA: Liderazgo para la transformación -CAF-, Modulo V, Negociación y Resolución de Conflictos, Editorial CAF-IUGT, Caracas, 2007